О культурных особенностях ведения бизнеса в разных странах

Манмит Сигх — предприниматель, который жил в девяти странах на четырех континентах, гражданин Индии. Венчурный партнер New Access Capital, преподаватель Шанхайской бизнес-школы EMLYON и Львовской бизнес-школы рассказал об универсальных бизнес-инструментах и культурных особенностях ведения предпринимательства в разных странах.

Если говорить сугубо о бизнесе, то инструменты, которые мы используем — достаточно универсальны. То есть можно получить степень MBA в любой стране мира, поехать в любую другую страну и вести там собственный бизнес на основе одинаковых инструментов. Речь идет прежде всего об инструментах, связанных с управлением бизнесом, оценке эффективности деятельности, финансовым показателям, управлением кадрами, маркетингом и тому подобное.

Рекомендуем:

«Мир крепежа» предлагает нержавеющие штифты и все для строительства.

* * *

С другой стороны, сам бизнес, фактически, базируется на отношениях. Конечно же, в итоге, все сводится к бизнес-операциям, но проводят их и управляют ими люди. А люди попадают под влияние тех культур, в которых они работают, в которых родились и выросли. Поэтому, если посмотреть на бизнес в разных культурах, инструменты или набор инструментов могут быть одни и те же, но именно их применение, скорее всего, будет отличаться в зависимости от культуры.

Приведу простой пример — проблема коррупции, которая является болезненной и в России, и в Индии, и в Китае. Коррупция является реалией жизни в этих странах. Зато в других странах, в частности в некоторых западных экономиках, коррупция гораздо меньше выражена, ее не терпят. Соответственно, вести бизнес, принимать решения, сотрудничать с различными заинтересованными сторонами, партнерами, властью и чиновниками в этих странах вы будете по-разному из-за культурных различий. Но, если вам надо определить влияние коррупции на финансовую сторону вашего бизнеса, то вы будете использовать одинаковые инструменты, независимо от того, американская это компания в США или российская в Китае. То есть подходы к оценке окупаемости инвестиций с учетом коррупции и конечного влияния на чистую прибыль, а также финансовой целесообразности и приемлемости ведения бизнеса будут одинаковыми. Я не учитываю этической составляющей этого вопроса, поскольку в нашей работе это то, что ты либо принимаешь и готов сделать, либо полностью отвергаешь как нечто неприемлемое, помня о последствиях.

Еще один аспект, который следует рассмотреть в этом контексте, — это вопрос взаимодействия с работниками, с вашей командой и как вы им управляете. В разных культурах, конечно же, есть свои особенности межличностных отношений, которые играют важную роль с точки зрения внутренних процессов и корпоративной культуры компании: как вы управляете, мотивируете и вдохновляете свою команду, чтобы получить от нее ожидаемый результат. Например, в Индии непунктуальность — все еще привычное и довольно приемлемое явление, чего точно не скажешь о Японии или Китае. То есть такие культурные нюансы или различия тоже влияют на то, как вы будете себя вести.

Во время встречи или с индийским, или с китайским, или с американским коллегой суть бизнес-разговора будет неизменной: я буду руководствоваться теми же базовыми бизнес-принципам, чтобы донести свои ожидания и достичь поставленных целей. Но то, как я буду налаживать взаимодействие, отношения со своим собеседником, как буду вести переговоры — в значительной степени будет зависеть от культуры. Если я работаю с японцами, то должен учитывать, что на налаживание отношений уйдет определенное время. При этом с ними важно регулярно встречаться, обмениваться мнениями, ближе знакомиться, чтобы заслужить их доверие. И тогда со временем наступит момент, когда мы сможем договориться о какой-то форме бизнес-сотрудничества или партнерства. Когда этот этап уже пройден, то японцы, как правило, становятся долгосрочными партнерами, но такой результат требует сначала определенной работы и инвестиций с вашей стороны. Если рассмотреть такой же сценарий для индийцев, то в большинстве случаев (не у всех, конечно), как мне кажется, после нескольких встреч и обсуждений они будут достаточно быстро готовы принять решение о сотрудничестве с вами, которое будет определяться сугубо вашей ценности предложения. Для индийцев налаживание отношений тоже является важным, но им не нужно так много времени, чтобы начать деловые отношения. В Китае межличностные отношения играют важную роль в ведении бизнеса. Точнее, ведение бизнеса возможно именно благодаря межличностным отношениям, которые формируются в течение длительного времени. И только потом начинают давать плоды. Хотя в последнее время ведение бизнеса в Китае становится все меньше ориентированным на отношения и все больше основывается исключительно на бизнес-фактах и показателях.

В этом, по моему мнению, и заключается самое большое и самое весомое отличие. Нужно различать инструменты, которые мы используем в бизнесе (а эти инструменты являются относительно одинаковыми) и то, как мы используем эти инструменты в различных культурных контекстах. И именно эта культурная составляющая, которая определяется людьми — является, пожалуй, самым важным элементом бизнеса во многих аспектах, она добавляет цвета к однородной бизнес-палитре. Здесь уже нужно понимать культурные реалии рынка, на котором вы работаете, культурные особенности людей, с которыми работаете, партнеров и клиентов, с которыми взаимодействуете, и, соответственно, подстраивать свой базовый набор инструментов, чтобы получить желаемый результат.